In het boek ‘Social werkt’ delen 7 experts op het gebied van social technologie hun visie op de kracht van verandering. Welke rol speelt social in organisaties, nu en in de toekomst? In deel 1 Michael Meyer van Orange Otters aan het woord over ‘De veranderkracht van social’.
Een social intranet kan als aanjager en facilitator voor een breed scala aan veranderdoelen werken. Michael Meyer zet een aantal thema’s op een rij waarbij het social intranet een goede rol kan spelen en geeft daarbij ook steeds een voorbeeld van een meetbaar doel.
Michael Meyer is communicatieadviseur en begeleider communicatieteams en medeoprichter van Orange Otters verandercommunicatie. Orange Otters helpt veranderende organisaties slimmer (intern) te communiceren.
Ik geloof sterk in de toegevoegde waarde van een social intranet. Door de laagdrempelige technologie en het intuïtieve gebruiksgemak kan iedereen ermee werken. Gecombineerd met de vele social en samenwerkfuncties zie ik het als een hefboom voor de ontwikkeling van organisaties, als een stevige aanjager van verandering. Wel vraag ik me af of dat bij de invoering van een social intranet ook altijd zo beseft wordt. En ik denk dat de vele mogelijkheden en de veranderkracht van het social intranet vaak onvoldoende benut worden. Dat is waar verandercommunicatie in beeld komt. Immers: de meeste organisaties investeren meer geld in de techniek van social intranet dan in de implementatie ervan.
De rol van verandercommunicatie
In dit artikel beschrijf ik welke rol verandercommunicatie kan spelen om de kansen van een social intranet beter te benutten. Verandercommunicatie is de methodische communicatie die integraal onderdeel is van een veranderplan. Het richt zich op hoe de gewenste beweging ontstaat. Op welke interventies nodig zijn in termen van communiceren, kanalen, werkvormen, vormen van leren, strategisch omgaan met groepsdenken of beïnvloedingstrategie. Om verandercommunicatie goed in te richten, zijn drie ontwerpeisen van belang:
- Weet welke veranderdoelen je beoogt en vertaal die naar concrete, meetbare doelen.
- Heb goed zicht op de bestaande situatie, zoals de organisatiecultuur en de communicatieomgeving.
- Maak expliciet wat de dominante visie is op hoe je mensen wilt bewegen om te veranderen.
Veranderdoelen van het social intranet
Met een social intranet kun je verandering aanjagen. Met behulp van een social intranet leg je de verantwoordelijkheid voor het brengen en halen van informatie lager in de organisatie. Hiermee geef je behalve verantwoordelijkheid ook vertrouwen aan medewerkers. Het social intranet maakt real time ongefilterde tweezijdige communicatie mogelijk, kennisdeling gaat sneller en makkelijker en kan daardoor exponentieel groeien. Ook biedt het de mogelijkheid voor het digitaliseren van werkprocessen en voor nieuwe samenwerkingsverbanden, ook buiten buiten de traditionele hiërarchische hark of de organisatiemuren.
Stel de gewenste verandering vast
Ik denk dat het ook bij eenvoudige vervanging van het bestaande intranet van belang
is om nadrukkelijk vast te stellen wat de gewenste verandering is. Want behalve dat veranderen een ‘must’ is, immers deze tijd vraagt om organisaties die zich razendsnel kunnen aanpassen aan een continu veranderende wereld, is het ook belangrijk om expliciet te zijn in of er wel of niet een verandering beoogd wordt. Want het social intranet brengt die zonder meer. Het is goed om dat vooraf te beseffen en te voorkomen dat het management bijvoorbeeld achteraf wil terugdraaien dat alle medewerkers zelf ongecensureerd berichten op het intranet plaatsen.
Stel veranderdoelen op
Door expliciet een keuze te maken voor veranderdoelen voor het social intranet, werk je gerichter en bereik je meer. Dat geeft meer energie en meer focus voor de communicatie. Maar welke doelen stel je dan? Welke organisatievisie en cultuuromslag kies je en hoe draagt het social intranet daar dan aan bij?
1. Formuleer een visie
Begin met het expliciet formuleren van je visie op de gewenste organisatieontwikkeling. Sta daar goed bij stil, in de juiste werkvormen met de inbreng van wie nodig is en met een helder communiceerbare uitkomst.
2. Toegevoegde waarde
Bespreek dan ook welke direct praktische toegevoegde waarde je van een social intranet verwacht. Welke pijnpunten kan het oplossen, welke winstpunten biedt het?
3. Stel meetbare doelen op
En vertaal de uitkomsten naar een helder visiedocument met meetbare doelen die je met het social intranet wilt bereiken.
- Ondernemerschap stimuleren, zelfsturing, zelforganisatie.
Voorbeelddoel: de mate waarin zelfsturende teams het als instrument voor samenwerking gebruiken. - Grotere betrokkenheid van medewerkers, meer participatie.
Voorbeelddoel: de hoeveelheid reacties en online gesprekken over beleid. - Het stroomlijnen en agile maken van processen.
Voorbeelddoel: de mate waarin voor projecten een apart team op het intranet wordt gemaakt en de mate waarin in zo’n team wordt samengewerkt. - Samenwerken in wisselende samenstelling, in- en extern.
Voorbeelddoel: het aantal teams op intranet waar met externen wordt samengewerkt. - Het Nieuwe Werken, altijd en overal.
Voorbeelddoel: vermindering van het aantal fysieke vergaderingen. - Empowerment van medewerkers.
Voorbeelddoel: de mate waarin HR online learning mogelijkheden aanbiedt en in hoeverre medewerkers daar gebruik van maken. - Versterken communicatiekracht.
Voorbeelddoel: de mate waarin het aantal actieve deelnemers op intranet stijgt, of vermindering van het aantal plaatsingen door communicatieprofessionals.
Zicht op de bestaande organisatiecultuur
Om de juiste interventies te kiezen voor het goed benutten van je social intranet wil je een helder beeld hebben van de bestaande organisatiecultuur. Wat is de uitgangssituatie? En welke extra stappen zijn er te zetten?
Voor het duiden van de cultuur binnen een organisatie(eenheid) hebben Cameron en Quinn het ‘competing values framework’ ontwikkeld. Ze hebben eerder onderzoek naar de belangrijkste indicatoren van organisatiecultuur teruggebracht naar vier kwadranten, die elk staan voor een dominante type organisatiecultuur. Aan de hand van categorieën zoals personeelsbeleid, leiderschapsstijl en strategie geven medewerkers aan hoe zij hun organisatiecultuur zien. Cameron en Quinn hebben het ‘competing values framework’ doorontwikkeld naar een betrouwbaar instrument dat aan de hand van een aantal stellingen meet wat de dominante cultuur is in een organisatie. Dit instrument geeft je snel een goed beeld.
Wij doen onderzoek naar wat de rol is van organisatiecultuur in het succes van de implementatie en het gebruik van een sociaal intranet bij organisaties. Ik heb delen van de onderzoeksopzet van mijn collega Puck Isfordink in dit hoofdstuk overgenomen.
Een verwachting is bijvoorbeeld dat het bij een hiërarchische cultuur meer begeleiding vergt om de mogelijkheden van een social intranet goed te benutten. Waarschijnlijk zijn er dan extra interventies nodig om de beweging te krijgen naar medewerkers die vrijuit durven en mogen communiceren. Zie orangeotters.nl voor meer informatie.
Het ‘competing values framework’ van Cameron en Quinn (2011)
In het figuur hierboven is te zien waar alle vier de cultuurtyperingen gepositioneerd zijn. Een korte omschrijving van de vier dominante cultuurtypes:
- Familiecultuur: Mensgericht, de medewerkers staan centraal.
- Adhocratiecultuur: Innovatiegericht, de ontwikkeling van nieuwe producten en diensten staat centraal.
- Hiërarchische cultuur: Formele regels, beleidsstukken en procedures staan centraal.
- Marktcultuur: Resultaatgericht, het eindproduct staat centraal.
Welke dominante verandervisie?
Voor het ten volle benutten van de aanjaagefecten van het social intranet heb je communicatie-interventies nodig. In welke mate en op welke manier betrek je vooraf collega’s? Hoe bepaal je de organisatievisie? Welke interventies passen bij de gewenste organisatieontwikkeling en welke communicatie past het beste bij jullie dominante organisatiecultuur?
Verandercommunicatie interventies
In de tabel hieronder geef ik aan welke interventies bij de verschillende dominante verandervisies passen.
Wij baseren onze verandercommunicatie-strategieën op de vijf veranderkleuren van De Caluwé en Vermaak aangevuld door twee van Koeleman. Deze veranderkleuren staan voor zeven verschillende visies op verandering. Bij elke veranderkleur hoort een andere aanpak, past een andere communicatie- en leiderschapsstijl en gelden andere succesfactoren. Of zoals Koeleman het beschrijft:
- Paars veranderen is gericht op het snel reageren tijdens een crisis in een top down aanpak.
- Blauwdrukveranderingen zijn gericht op het realiseren van een vooraf benoemd resultaat in een rationeel proces.
- Geeldrukveranderingen draaien om het bijeenbrengen van belangen van machthebbers.
- Bij oranje verandering staan interactie en co-creatie centraal.
- Rooddrukveranderingen zijn erop gericht mensen te verleiden en te motiveren door middel van beloning en straf.
- In de groendrukvisie veranderen organisaties doordat mensen leren en hun leervermogen wordt vergroot.
- Witdrukveranderingen zijn gericht op het creëren van beweging en het faciliteren van de verandering als autonoom proces.
Bij een paars spoedproject, waar voor een gestroomlijnde samenwerking direct een social intranet moet worden ingevuld zijn de bijbehorende interventies anders dan in een witte transformatie. Want in dat geval wil je de inrichting van het social intranet liever volledig met de toekomstige gebruikers invullen en betekenis geven.
Verandercommunicatie helpt de kansen van een social intranet beter te benutten. De energie die je steekt in de methodische aanpak betaalt zich uiteindelijk uit. Met een expliciete, communiceerbare, meetbare visie, met goed zicht op de bestaande situatie en met een heldere keuze welke veranderkleur nodig is om de gewenste beweging te brengen krijg je ook echt het efect dat je wilt.
Wij staven onze aannames en eerste inzichten in onderzoek bij een groot aantal organisaties die met een social intranet werken. We delen de uitkomsten graag!
Bronnen:
- Cameron, K.S., & Quinn, R.E. (2011). Diagnosing and changing organizational culture. San Francisco, CA: Jossey-Bass.
- Koeleman, H. (2013). Interne communicatie bij verandering. Amsterdam, Nederland: Adfo Groep.
- Kok, D., & De Voogd, E. (Ed.) (2015). Open gemeenten: De sociale media-almanak voor gemeenten 2015. Delft, Nederland: Eburon.
