We hebben het niet over heel lang geleden. Amper 200 jaar. Het is het begin van de 19e eeuw en de hoogtijdagen van de Gouden Eeuw liggen al vele jaren achter ons. Nederland telt op dat moment ongeveer twee miljoen inwoners. Het grootste deel van de producten wordt gemaakt op boerderijen, in ambachtelijke werkplaatsen en in de huisnijverheid.
Er zijn al wel wat fabrieken, maar het zijn uiteindelijk de eerste stoommachines die ervoor zorgen dat de kleinschalige bedrijvigheid het hoofd moet buigen voor steeds goedkoper wordende producten door de dalende loonkosten. Toch werkt aan het eind van de 19e eeuw nog ruim 80% van de bevolking in ontwikkelde landen als Engeland en Duitsland, maar ook in Nederland in de landbouw.
Social business in een veranderende wereld
Aan het einde van de 19e eeuw komt de industrialisatie pas echt op gang. Nieuwe wegen en nieuwe vervoersmiddelen ontsluiten nieuwe markten en zorgen voor een explosieve groei in de vraag naar nieuwe producten. Grootschalige en efficiënte fabrieken veranderen dorpen in steden en zorgen voor een leegloop van het platteland.
In de steeds groter wordende fabrieken ontstaat een scheiding tussen denken en doen. Arbeiders worden gezien als het verlengstuk van machines en zijn er voor het uitvoeren van het werk. Leidinggevenden en stafdiensten denken na over hoe dit zo efficiënt en vooral zo goedkoop mogelijk kan.
In de Ford-fabrieken wordt het werk opgesplitst in eenvoudige en gestandaardiseerde taken, ondersteund door de grootschalige inzet van een andere nieuwe vinding: de lopende band. De productietijd van auto’s wordt hiermee teruggebracht van 12 uur en 8 minuten naar 1 uur en 33 minuten. Hierdoor stijgt binnen Ford de productie van auto’s van 19.000 in 1908, naar meer dan een half miljoen in 1916.
Zo worden in een korte periode van 25 jaar de belangrijkste beginselen van management, zoals wij die kennen uitgevonden. Daarna volgt de ontwikkeling van de managementtheorie een standaard S-curve. De hoge innovatiesnelheid van het begin vertraagt en komt uiteindelijk halverwege de twintigste eeuw tot stilstand. De manier waarop we organisaties inrichten en aansturen is dus niet wezenlijk veranderd in de laatste 50 à 60 jaar.
De opkomst van modern management is niet de enige ‘snelle’ verandering van de afgelopen 100 jaar. Gedreven door technologische innovatie volgen nagenoeg alle veranderingen in de wereld elkaar steeds sneller op. Hierdoor ziet bijna elke grafiek van ontwikkelingen in de laatste 100 jaar er uit als een exponentiële curve, waarbij we op dit moment in een praktisch loodrechte stijging zitten.
De wereld verandert in een verbijsterend en haast onnavolgbaar tempo en dat feit op zich is wellicht de grootste verandering van deze tijd.
In de grafiek is het volgende te zien:
A. Percentage Amerikanen met een middelbare school diploma
B. Moment dat een kwart van de Amerikaanse bevolking een innovatie accepteert
C. Wereldbevolking (in miljarden bewoners)
D. Aantal digitale apparaten per huishouden
De wereld verandert in een verbijsterend en haast onnavolgbaar tempo en dat feit op zich is wellicht de grootste verandering van deze tijd.
World after Midnight
Veranderingen volgen elkaar dus steeds sneller op, maar zijn ‘wij als organisaties’ dan ook in staat om ons steeds sneller aanpassen? Ik denk dat dit niet of nauwelijks het geval is. Organisaties van nu worden nog grotendeels bestuurd en ingericht volgens 100 jaar oude managementprincipes. Principes die er nog steeds op gericht zijn om grote hoeveelheden mensen zo voorspelbaar en efficiënt mogelijk repeterend werk te laten uitvoeren. Principes die erop gericht zijn om mensen te veranderen in robots. Robots die bestuurd worden door een hiërarchische leiding en staf met exclusieve toegang tot kennis en informatie over de organisatie, de buitenwereld en over belangrijke toekomstige ontwikkelingen en veranderingen.
Waar het tempo van veranderingen een exponentiële groeicurve vormt, is de lijn voor ons aanpassingsvermogen – door deze traditionele manier van organiseren – vrijwel vlak. Dit betekent dat deze lijnen elkaar dus ergens kruisen. Eddie Obeng – een Britse professor en auteur – noemt dit moment ‘Midnight’ en volgens hem vond dit moment zo’n vijftien jaar geleden plaats.
Vóór dit moment konden we veranderingen zien aankomen of voorspellen en hadden we de tijd om ze te duiden en te vertalen naar de dagelijkse praktijk. Maar nu, in ‘the World after Midnight’, is dit niet langer mogelijk. Deels door het enorme tempo waarmee veranderingen elkaar opvolgen, deels door de complexiteit van de wereld waarin we leven. Of zoals Tim Harford, auteur van het boek Adapt, schrijft: ‘even the simplest problems in this world, are complex problems’.
Voor organisaties is het nu nog vaak lastig om met deze nieuwe realiteit om te gaan, of zelfs te beseffen dat deze er is. Eddie Obeng zegt hierover: “De wereld in de 21ste eeuw is niet duidelijk voor ons, dus reageren we rationeel op een wereld die we kennen en begrijpen, maar die niet langer bestaat.” Bekijk hier de Ted talk.
De kracht van social intranet
Wat in ieder geval duidelijk wordt, is dat Planning en Control als belangrijk managementinstrument zijn langste tijd heeft gehad. Deze tijd vraagt om organisaties die zich razendsnel kunnen aanpassen aan een continu veranderende wereld. Organisaties die de juiste mensen aan zich kunnen binden en hun creativiteit, kennis en vindingrijkheid weten in te zetten om de juiste dingen te doen. Organisaties waar innovatie de dagelijkse verantwoordelijkheid is van iedereen.
Wij geloven niet dat een social intranet het antwoord is op al deze uitdagingen. Wij geloven wel dat een social intranet zorgt voor een aantal cruciale basisvoorwaarden, doordat het een platform is voor:
- het snel mobiliseren en structureren van kennis;
- directe, snelle en laagdrempelige communicatie tussen medewerkers onderling,
externe relaties en partners.
Door professionals op deze manier met elkaar en met de buitenwereld te verbinden en hen te bevrijden van de bureaucratie en hiërarchie van het oude organisatie-denken, worden organisaties wendbaarder. Deze wendbaarheid stelt hen in staat om succesvol te zijn in een complexe en snel veranderende wereld.
Het succesvol implementeren van een social intranet is dus een (eerste) stap van een World before Midnight, waarin alles was ingeregeld op voorspelbaarheid en grip, naar een World after Midnight waar we moeten leren omgaan met onvoorspelbaarheid en minder controle. Van Planning en Control en traditioneel leren, naar experimenteren en improviseren.
Hierbij gaat het niet alleen om de manier waarop organisaties aangestuurd worden, maar ook om hoe er binnen die organisaties wordt gewerkt. Aangeleerd gedrag moet hier worden doorbroken terwijl de organisatiecultuur tegenovergesteld is. Waar veelal kennis ‘hebben en houden’, meer oplevert dan kennis delen. Waar topscoorders beter worden beloond dan diegenen met de meeste assists.
Aan deze transitie gaat software – in de vorm van een nieuw social intranet – per definitie weinig bijdragen. Andersom zal het succes ervan wel worden bepaald door hoe goed het lukt om cultuur en gedrag te veranderen. Dit laatste vraagt om tijd, aandacht en kleine stapjes. Hopelijk inspireert dit boek je bij het bedenken en zetten van die stapjes en helpt het jouw organisatie bij de ontwikkeling van een succesvol social intranet.
Hoe richt je een social intranet in?
Een succesvol social intranet in een snel veranderende wereld
